Süreç ve Performans: Amerika sistematik iyileştirmeyi hızlı kazanımlarla nasıl takas etti ve ikisini de nasıl kaybetti
2024'un ilkbaharında, Bronx ve Queens gibi geleneksel Demokrat kalelerinde, seçmenler sağa kaydılar; bu yeni bir muhafazakar inanca dayanmıyordu, fakat hükümetin etkinliğine duydukları hayal kırıklığına. Asgari ücret artışlarını ve işçi koruma yasalarını destekleyen aynı vatandaşlar, hükümetlerinin nasıl işlediğine dair temel değişiklikler talep ediyorlardı. Bu durum, hükümet etkinliği konusundaki tartışmanın, sola vurmak veya sağın daha tuhaf fikirlerinin bazı önerilerini görmezden gelmek suretiyle çözülemeyeceğini ortaya koyuyor; aksi halde Hegel'in sarkaç hareketi olmazdı. Uzun süredir takipçilerimin bildiği gibi, yerel yönetim başarılarını envantere almaktan bahsetmiştim ve şu an bunu yapıyoruz, ancak hükümet reformlarının bazı tarihsel örneklerini akılda tutmak iyi bir fikir.
Amerika'nın Unutulmuş Mükemmelliği: Bütçe Bürosu'nun Yönetim Devrimi
Clinton'ın reformlarından bahsetmeden önce, Amerikan yönetiminde dönüştürücü ancak unutulmuş bir dönemi anlamalıyız: Bütçe Bürosu'nun İş Basitleştirme programı. İkinci Dünya Savaşı, federal kaynakları zorladığında, 1940'larda kötü yönetim sadece bir rahatsızlık değildi; savaş çabalarını aktif olarak engelliyordu. Bütçe Bürosu, sonraki iki on yıl boyunca hükümet etkinliğini yönlendirecek bir yenilikle karşılık verdi.
"İş Basitleştirme" olarak adlandırılan yaklaşımları, modern reformcuların incelemesinde fayda sağlayacak, örgütsel iyileştirmeye ilişkin sofistike bir anlayışı temsil ediyordu (lütfen ayrıca, tarihsel hükümet reformları konusunda altın bir kaynak olan State Capacitance'a da abone olun). Üst düzey liderlere odaklanmak veya kapsamlı yeniden yapılandırmalar uygulamak yerine, gerçek operasyonlara en yakın yöneticiler olan birinci kademe müdürleri eğitmeye odaklandılar. Felsefeleri basit: Uygulama ve politika ayrılmazdı ve bu nedenle yöneticilerin politika hedeflerine ulaşmak için prosedür iyileştirmelerinde sistematik bir eğitim alması gerekiyordu.
Programın temel taşı, süreç haritalamasıydı (yani, akış şemaları) - iş akışını analiz etmek için sistematik bir yöntem. Yöneticiler, belgelerin kurumları içinde nasıl hareket ettiğini takip eden detaylı grafikler oluşturmayı, her adımı oluşturma/değiştirme, taşıma, depolama veya doğrulama olarak kategorize etmeyi öğrendiler. Ancak bu sadece belgeyle ilgili değildi. Kritik yenilik, yöneticileri her adımın amacını gerekçelendirmeye zorlamaktı; bu, yöneticilerin süreçlerin nasıl işlediğini bildikleri ancak her adımın neden var olduğunu bilmedikleri yaygın bir desenin (modern danışmanların akış şemalarından farklıydı, çünkü onlar süreci belgelemekle, ancak çoğu zaman nedenini belgelemezlerdi).
Bu yaklaşım, çarpıcı sonuçlar elde etti. 1950'lerdeki zirvesinde, federal hükümete olan kamuoyu güveni neredeyse %80'e ulaştı; bu, günümüzdeki %20'lik seviyeye çarpıcı bir zıtlık oluşturuyordu. Süreç haritalamasını mükemmelleştiren aynı "donuk" bürokratlar, Otoyol Sistemi'nden, GI Faturanın başarılı yönetimine kadar birçok başarıya imza atmışlardı.
Bu programı neyin başarılı kıldı? Birkaç temel unsuru öne çıkıyor:
Sistematik Eğitim: Bütçe Bürosu, orta düzey yetenekte yöneticilerin de öğrenebileceği net ve öğretilebilir yöntemler geliştirdi.
Alt Seviye Odaklılık: Birinci kademe müdürlerini, üst düzey liderlere odaklanmak yerine analitik araçlarla donatıyorlardı.
Pratik Uygulama: Eğitim, yöneticilerin birimdeki gerçek bir süreci başarılı bir şekilde iyileştirmedikçe tamamlanmıyordu.
Uzun Vadeli Perspektif: Program, hızlı kazançlar elde etmek yerine, sürdürülebilir analitik yetenek oluşturmayı amaçlıyordu.
Modern reform çabalarıyla çarpıcı bir tezat var. İş Basitleştirme programı yöneticilere süreçleri sistematik olarak analiz edip iyileştirmeyi öğretirken, çağdaş girişimler genellikle danışmanlara ve yukarıdan aşağıya talimatlara dayanıyor. Bütçe Bürosu sürdürülebilir iyileştirme yeteneği oluştururken, modern reformlar sıklıkla dramatik dönüşümler arıyor.
Bu durum sadece hükümete özgü değildi. Aynı dönemde, W. Edwards Deming, savaş çabaları sırasında Amerikalı sanayie benzer prensipler öğretiyor, binlerce kişiyi istatistiksel süreç kontrol yöntemleri konusunda eğitmişti. Bu yaklaşımlar, "Rosie the Riveter"in erkek öncülerinden daha iyi performans göstermesine yardımcı oldu ve Müttefik zaferine önemli katkılar sağladı. Ancak savaştan sonra hem sanayi hem de hükümet bu sistematik yaklaşımları büyük ölçüde terk etti; sadece Japonya'nın ekonomik mucizesine ulaşmak için bunları benimsediğine hayranlıkla şahit oldular.
Gitmeyen Yol: Deming'in Derin Bilgi Sistemi
Amerika'nın unuttuğu - ve Japonya'nın hevesle öğrendiği şey - sadece istatistiksel tekniklerden daha fazlasıydı. Japonya'daki çalışmalarıyla Deming, daha sonra Dört Temel Unsuru içeren Derin Bilgi Sistemi adını vereceği bir sistem geliştirdi:
Bir Bilgi Teorisi: Ne olduğuna inandığımızı nasıl biliyoruz?
Bir Varyasyon Teorisi: Bildiğimiz şeyleri nasıl analiz eder ve anlarız?
Bir Psikoloji Teorisi: İnsan davranışını nasıl açıklarız?
Sistemlerin Değerlendirilmesi: Daha büyük resmi görüyor muyuz?
Bu prensipler soyut bir teori değildi; dönüşüm için pratik araçlardı. Japonya'da, "Japon Malı"nın bir şakadan mükemmelliğin bir işareti haline gelmesine yardımcı oldular. Savaş sonrası Amerikan hükümetinde, Bütçe Bürosu'nun İş Basitleştirme programı aracılığıyla uygulanan benzer prensipler, çarpıcı sonuçlar elde etti.
Programın başarısı, Deming'in prensiplerine uyumundan kaynaklanıyordu. Süreç haritalaması, yöneticilere iş akışlarındaki farklılıkları anlamaya yardımcı oldu. Her adımın neden var olduğunu anlamaya odaklanmak, bir bilgi teorisini yansıtıyor. Birinci kademe işçi katılımına vurgu, psikolojiye saygıyı gösteriyordu. Ve tüm süreçleri analiz etme gereksinimi, sistematik düşünmeyi ortaya koydu.
Clinton Dönemi: Kaçırdığımız Fırsat
Ulusal siyasete girmeden önce, Bill Clinton, bu tarihsel temele dayanarak, hükümet reformlarının bir öncüsü olarak kendini kanıtlamıştı. Arkansas'ta, yönetimi, devlet hizmetlerini iyileştirmek için sistematik bir yaklaşım oluşturan Toplam Kalite Yönetimi prensiplerini benimsemişti. Bu sadece bir yönetim teorisi değildi; sonuç veren pratik bir yönetimdi. Devlet kurumları net ölçütler geliştirdi, birinci kademe çalışanları iyileştirme çabalarına dahil etti ve kamu hizmetlerinin sürekli iyileştirilmesi için sürdürülebilir süreçler kurdu.
Bu başarı, benzersiz değildi. Amerika'nın savaş sonrası dönemde, özellikle de Başkan Truman ve Eisenhower döneminde, etkili hükümet yönetimi konusunda zengin bir geçmişi vardı. Bütçe Bürosu'nun İş Basitleştirme programı, birinci kademe müdürlerinin sistematik eğitimi, süreç analizi araçları ve sürdürülebilir iyileştirmeye odaklanarak, 1950'lerde federal hükümetin kamu güvenini %80'in üzerinde bir seviyeye çıkarmıştı.
Bu başarılarda ortak noktalar vardı: sistematik eğitim programları, iyileştirme çabalarına işçi katılımı ve hızlı kazançlar yerine uzun vadeli yetenek geliştirmeye odaklanma. Bu yaklaşımlar, daha sonra Japon sanayisini dönüştürmeye yardımcı olacak W. Edwards Deming ve Joseph Juran tarafından geliştirilen kalite yönetimi prensiplerine yakından uyuyordu. Clinton bile, birinci kademe perspektifini anlamıştı: "Bürokrasiyle kimse, onu her gün karşılayan ve nasıl düzeltileceğini diğerlerinden daha iyi bilen çalışanlardan daha fazla hayal kırıklığına uğramıyor. Çalışanlar, hükümeti nasıl çalıştıracağını biliyor, eğer biri dinlerse."
Ancak Clinton, Başkan Yardımcısı Al Gore tarafından yönetilen altı aylık bir hükümet performansı değerlendirmesi başlattığında, bu işçi odaklı vizyon zayıflatıldı; bu değerlendirme, Texas Mali Kontrolörü John Sharp'ın maliyet düşürme girişimlerine benzetilmişti. Söylemler sistem optimizasyonuna, işçi güçlendirmesine ve sürekli iyileştirmeye odaklanırken, gerçeklik oldukça farklıydı. Gore'un açıkça taklit ettiği Sharp'ın Teksas'taki yaklaşımı, hızlı kazançlara, "Letterman"de Gore'un küllükleri vurması gibi tiyatrovari jestlere ve Sharp'ın ajansları "Gümüş Burun" ödülleri vererek israfcı harcamalarda kamuoyunda utandırmasına odaklanmıştı.
Bu taktikler manşetlere ve siyasi sermayeye yol açsa da, genellikle gerçek süreç iyileştirmelerinden ziyade muhasebe manevralarına dayanıyordu. Houston Üniversitesi'nde siyasi bilimci Richard Murray, Sharp'ın programı hakkında şunları söyledi: "Ancak, Teksas'ın olağanüstü merkezi olmayan bir sisteme sahip olması nedeniyle, hükümeti gerçekten yeniden icat edip ona bir plan belirleyip belirleyemediği çok daha tartışmalıdır."
Sharp'ın ünlü maliyet tasarrufları genellikle muhasebe kaydımalarından, örneğin Medicaid maliyetlerini federal vergilendirilmiş vatandaşlara aktarmadan veya satış vergilerini toplama hızını artırmaktan kaynaklanıyordu; Gore'un girişimini daha sonra rahatsız edecek tam olarak bu tür kısa vadeli düşünceler. Bu yaklaşım, gerçek işçi güçlendirmesi ve sistematik iyileştirmeye temelde ters düştü ve bunun yerine, kalıcı reformlar yerine görünür ancak yüzeysel değişikliklere odaklanan işgücü azaltmalarına ve vurgulara yol açtı.
Kurumsal Dönüşümün Siren Şarkısı
Gore'un NPR ekibi çalışmaya başladığında, sistematik iyileştirmede Clinton'ın başarılı deneyimlerine dayanmak veya o dönemde Amerikan iş dünyasını etkileyen kurumsal dönüşüm uygulamalarını benimseme seçeneği vardı. İkincisini seçtiler, Gore'un "Atari Demokratları" vizyonuyla uyumlu bir yaklaşım benimsediler; bu, performatif teknokrat, piyasa odaklı bir yaklaşımdı ve sistematik iyileştirme yerine dramatik değişikliklere öncelik veriyordu.
Bu seçim hem siyasi anı hem de Gore'un ideolojik eğilimlerini yansıtıyordu. Atari Demokratları, hükümetin özel sektör yöntemlerini benimsemesini, geleneksel düzenlemelere piyasa temelli alternatifler aramasını ve geleneksel bürokrasiyi umutsuzca modası geçmiş görme vizyonunu savunuyordu. Bu ideoloji, özellikle Jack Welch'in General Electric'teki yaklaşımı olmak üzere o dönemin kurumsal dönüşüm yöntemleriyle mükemmel bir şekilde bütünleşti.
Welch'in GE'si, agresif işgücü azaltması, yapısal yeniden yapılanma ve ölçüt odaklı yönetim yoluyla çarpıcı sonuçlar elde ederek kurumsal dönüşümün bir modeli haline gelmişti. Tüm bunlar, Amerikan imalatının düşüşünü hızlandırmaya da yardımcı olarak tamamen ve tamamen başarısız oldu. Cazip yönü açıktı: değişime olan bağlılığı gösteren hızlı, görünür kazançlar. Ancak bu yaklaşım, zamanla yalnızca ortaya çıkacak gizli (ancak son derece tahmin edilebilir) maliyetler taşıyordu.
Yalnızca Adından Kalma Kalite Yönetimi: Ölümcül Uyum
NPR'nin Eylül 1993 raporu, girişimin özünde bulunan temel çelişkiyi ortaya koydu. Kalite yönetimi dilini - müşteri odaklılık, çalışan güçlendirmesi, sürekli iyileştirme - kullanırken, eylemleri temelde farklı bir felsefeyi yansıtıyordu. Girişim, eş zamanlı olarak kalite yönetimi prensiplerini savunurken 250.000 pozisyonu ortadan kaldırmayı hedefliyordu.
Bu, sadece bir taktiksel hata değildi; kalite yönetimi teorisinin temel bir yanlış anlaşılmasıydı. Hem Deming hem de Juran, böyle yaklaşımlara açıkça karşı çıkmışlardı. Deming'in ünlü 14 Maddesi, korkuyu ortadan kaldırmayı ve sayısal kontenjanları ortadan kaldırmayı vurguluyordu; tam olarak NPR'nin işgücü azaltma hedeflerinin yarattığı şey buydu. Juran'ın Kalite Üçlüsü, maliyetleri düşürme yerine yetenek oluşturmaya odaklanmıştı. Bu prensipleri görmezden gelerek NPR, kendisini başarısızlık için kurmuştu.
Zamanlama özellikle talihsizdi. İş Süreci Yeniden Yapılandırma (BPR), "İşleri Yeniden Yapılandırın: Otomatikleştirmeyin, Yok Edin" başlıklı Michael Hammer'ın provokatif Harvard Business Review makalesi ile kurumsal dünyada kalite yönetiminin hakimiyetini zorluyordu. BPR, sürekli iyileştirmenin çok yavaş ve kademeli olduğunu savunarak, radikal süreç yeniden tasarımına itti. Bu felsefe, NPR'nin yaklaşımını önemli ölçüde etkileyecek ve sistematik iyileştirme yerine dramatik değişikliğe odaklanmaya yol açacaktı.
Uygulama Zorluğu: Anlamdan Yoksun Yapı
NPR'nin uygulama yaklaşımı, kurumsal değişim hakkında temel yanlış anlamaları ortaya koydu. Girişim, federal çalışanlardan oluşan dönen bir kadroya dayanıyordu; bu kadro ilk girişimden sonra 250'den yaklaşık 40'a düşmüştü. Bu yapı, etkili değişim yönetiminin temel ilkelerini ihlal ediyordu: istikrarlı liderlik, tutarlı odaklanma ve yerleşik sürdürülebilirlik mekanizmaları.
Girişimin elde ettiği başarılar gerçekti ancak nihayetinde kırılgandı. Elektronik vergi dosyalaması, kavramdan gerçekliğe evrildi; FirstGov.gov (şimdi USA.gov) önemli bir dijital portal haline geldi ve Başkan'ın Yönetim Konseyi gibi yeni kurumsal yapıların ortaya çıkışı görüldü. Ancak bu başarılar, NPR'nin yaklaşımındaki temel zayıflığı telafi edemedi: ajanslar içinde sürdürülebilir iyileştirme yeteneği oluşturma başarısızlığı.
Daha önceki hükümet yönetimi başarılarıyla çarpıcı bir zıtlık var. Eisenhower'ın İş Basitleştirme programı, sistematik eğitim ve süreç iyileştirmeleri aracılığıyla kalıcı yetenekler yaratmıştı. NPR ise, değişen siyasi rüzgarlara karşı savunmasız kalan "şampiyonlara" ve dönen ekiplere güveniyordu.
Miras: Kaybedilen Yetenek, Öğrenilmeyen Dersler
NPR'nin mirası, federal ajanslar üzerindeki hemen etkisinin ötesine geçti. Amerikan kurumlarında - hem kamu hem de özel - sistematik iyileştirmenin yerine dramatik dönüşümü tercih ettikleri önemli bir anı işaret ediyordu. Bu seçim, kurumsal etkinlik için kalıcı sonuçlar doğuracaktı.
Girişim, sayısal hedeflerine ulaştı ve yedi yıl içinde 426.200 federal pozisyonu ortadan kaldırdı. Ama bu "başarı" ağır bir bedelden geldi: kaybedilen kurumsal bilgi, zayıflayan süreç yetenekleri ve karmaşık zorluklarla başa çıkma yeteneğinin azalması. Sonraki yönetimler, bu yetenekleri yeniden inşa etmenin, bunları kesmekten çok daha zor olacağını keşfetti.
Daha geniş anlamda, NPR'nin deneyimi, yönetim felsefesi ile kurumsal etkinlik arasındaki ilişki hakkında önemli dersler sunuyor. Girişimin başarısızlığı, belirli seçimlerinde değil, kurumsal değişikliğe yönelik temel yaklaşımında yatıyordu. Dramatik dönüşüme, sistematik iyileştirmenin, teknolojiye süreç anlayışının ve hızlı kazançların yetenek geliştirmenin önüne geçmesiyle, uzun vadeli etkinliği kısa vadeli görünürlük uğruna feda etmişti.
Hükümet Yönetiminin Kayıp Sanatı: O Zaman ve Şimdi
Bütçe Bürosu'nun yaklaşımı ile çağdaş reform çabaları arasındaki tezat çarpıcı ve öğretici. 1950'lerde, federal yönetim geliştirme, müdürlerin ayrıntılı süreç analizi yöntemlerini, istatistiksel düşünmeyi ve sistematik iyileştirme tekniklerini öğrendiği iki haftalık yerleşik eğitim programları anlamına geliyordu. Bugün, yönetim gelişimi genellikle liderlik tarzları veya en yeni yönetim trendlerine ilişkin kısa atölye çalışmalarına odaklanan yarım günlük seminerler anlamına geliyor.
Her dönemin süreç iyileştirmeye yaklaşımı nasıl farklıydı:
Bütçe Bürosu sisteminde, müdürler operasyonlarının ayrıntılı süreç grafikleri oluşturmak için günler harcıyordu. Her adımı haritalandırdılar, zaman ve hareketi ölçtüler ve iyileştirme fırsatlarını sistematik olarak analiz ettiler. İşçiler, iyileştirme çabalarına birinci kademe bilgilerini katkıda bulunarak bu analize doğrudan katıldılar. Değişiklikler, zamanla iyileştirmelerin sürdürülmesine dikkat edilerek metodik bir şekilde uygulandı.
Çağdaş yaklaşımlar genellikle dış danışmanların kısa değerlendirmeler yapmasını ve dramatik değişiklikler önermesini gerektiriyor. İşçiler "ankete" tabi tutuluyor, ancak katılım sağlanmıyor ve iyileştirmeler maliyet düşüşleriyle ölçülüyor, artan yetenekler değil. Odak noktası, sürdürülebilir değişiklikten ziyade hızlı kazançlar.
Farklar, her dönemin yönetimi nasıl anladığına da yansıyor:
Bütçe Bürosu'nun yaklaşımı, yönetimi, özel teknik beceriler gerektiren sistematik bir disiplin olarak ele alıyordu. Müdürler istatistiksel yöntemler, süreç analizi teknikleri ve sistematik problem çözme yaklaşımları öğrendiler. Ayrıntılı analitik araçları ustalaştırıp çalışmalarına titizlikle uygulamaları bekleniyordu.
Günümüzdeki reformlar, yönetimi esas olarak liderlik tarzı veya kurumsal kültür olarak ele alıyor. Bu faktörler önem taşısa da, teknik yönetim becerilerinin kaybı, ajansların operasyonlarını sistematik olarak analiz etme ve iyileştirme yeteneklerini azalttı.
"Sonuçlar"ın tanımı da çarpıcı biçimde farklı:
Bütçe Bürosu döneminde, sonuçlar ayrıntılı süreç ölçütleri ve yetenek değerlendirmeleri aracılığıyla ölçülen, hükümet operasyonlarında sürdürülebilir iyileştirmeler anlamına geliyordu. Başarı, çeyrek değil, yıllar içinde değerlendirildi ve iyileştirmelerin zamanla artması bekleniyordu.
Çağdaş reformlar genellikle baş sayısı azaltma, bütçe kesintileri veya yeniden yapılandırma çabaları gibi dramatik kısa vadeli değişikliklere odaklanıyor. Bu değişiklikler etkileyici anlık ölçütler üretse de, zamanla sürdürülebilir veya hatta karşı verimli olma eğilimindedir.
Bu farklılıkların etkisi, kriz dönemlerinde ortaya çıkıyor. COVID-19 vurduğunda, ajanslar operasyonlarını hızla ve etkili bir şekilde uyarlamada zorluk çekti; sistematik süreç anlayışı ve iyileştirmelerin kolaylaştıracağı tam olarak bu tür bir yetenekti. Aynı modeller 2008 mali krizi ve Katrina Kasırgası tepkisi sırasında da ortaya çıktı.
İleriye Dönük Yol: Sistematik İyileştirmeyi Yeniden Keşfetme
Hükümet etkinliğindeki çağdaş zorluklarla karşılaştığımızda, NPR'nin deneyimi önemli dersler sunuyor. Etkili reform şunları gerektirir:
Kuruluşları yeniden mühendislik yapılacak mekanik yapılar değil, karmaşık sistemler olarak sofistike bir anlayış
Kalite iyileştirmesinin sistematik bir çaba olduğunu, sürekli çaba gerektirdiğini ve dramatik jestlerden oluşan bir dizi olmadığını kabul etme
Dönüşümün sadece yapısal yeniden yapılanma değil, düşüncede ve uygulamada derin değişiklikler gerektirdiğini anlama
NPR'nin temel hatası, mali kısıtları yatıştırmaya ve açıkçası kötü niyetli aktörleri memnun etmeye yönelik siyasi açıdan uygun maliyet düşürme yöntemlerini, İkinci Dünya Savaşı döneminde geliştirilen, Deming ve Juran'ın çalışmaları ve Bütçe Bürosu'nun kanıtlanmış yöntemlerinin kalite yönetimi çalışmaları yerine seçmesiydi. Ders, dönüşüm ile bürokrasi arasında orta yol bulmak veya "ılımlılar" lehine sola vurmaktan değil, geçmişte sonuçlar veren sistematik, işçi merkezli iyileştirme yaklaşımlarına yeniden bağlı olmaktan ibarettir.
Yeniden İnşa Etmenin Gerçeği
Zor gerçek şu ki, kaybettiğimiz yetenekleri tam olarak yeniden inşa etmeyi veya Hegel'in salınan sarkaç nedeniyle kaybedeceğimiz şeyleri bilmiyoruz. İkinci Dünya Savaşı ve savaş sonrası dönemde Amerika, Bütçe Bürosu'nun sistematik eğitim programlarından "Rosie the Riveter"in öncülerinden daha iyi performans göstermesine yardımcı olan kalite yönetim sistemlerine kadar olağanüstü yetenekler geliştirdi. Bunlar sadece politikalar değildi; on yıllar boyunca sistematik eğitim, ayrıntılı iş akışı analizi ve gerçek işçi katılımı yoluyla oluşturulmuş karmaşık kurumsal yeteneklerdi. Eski el kitaplarını basitçe tozlayıp 1950'lerden eğitim programlarını yeniden oluşturamayız (ve bana inanınız, deniyorum).
Yapabileceğimiz şey, geçmiş ve günümüzdeki neyin işe yaradığını dikkatlice envantere almak, hem geçmiş başarılarımızdan hem de mevcut başarılarımızdan ders çıkarmaktır. Geleneksel Demokrat kalelerindeki son değişimler gösteriyor ki, seçmenler ideolojik çözümler arıyor değiller; işleyen bir hükümet istiyorlar. Ve kaybettiğimiz yetenekleri hemen yeniden oluşturamasak da, işe yarayan şeyleri sistematik olarak kaydetmeye başlayabiliriz.