Bugün öğrendim ki: Dünyanın en büyük domates işleyicisi olan The Morning Star Company'nin patronu yok; çalışanlar kendi iş tanımlarını yazıyor ve sorumlulukları ve maaşları meslektaşlarıyla pazarlık ediyor.
1970 yılında Chris Rufer tarafından kurulan Morning Star, Kaliforniya, ABD merkezli dünyanın en büyük domates işleme tesisidir. Şirket, domatesleri salça, doğranmış domates ve püre gibi çeşitli ürünlere işler. Yılda yaklaşık 500 daimi personeli ve 2.000'den fazla mevsimlik işçisiyle Morning Star, Kaliforniya'daki üç işleme tesisinde faaliyet göstermektedir. Şirket, takım çalışmasına, güvenilirliğe, inovasyona ve sürdürülebilirliğe odaklanmasıyla üstün müşteri değeri sunmasıyla tanınır.
Morning Star, gıda işleme sektöründe RenDanHeYi prensiplerinin mükemmel bir örneğidir; şirket bu felsefeyi 30 yıldan fazla bir süredir benimsemiştir. Şirket, geleneksel patronların olmaması ve gönüllü etkileşimler ve taahhütlere saygı duyma olmak üzere iki rehber ilkeye dayalı bir organizasyon yapısıyla yaklaşımında benzersizdir. Bu öz yönetimli, çevik yapı, Morning Star'ın kişisel misyonlar ve akran denetimiyle çalışan bir iş gücüyle gelişmesine olanak tanır ve alanında lider olmasını sağlar.
Organizasyon Yapısı
Morning Star, geleneksel hiyerarşik roller veya unvanlar olmadan çalışır. Bunun yerine, şirket, çalışanların yüksek özerkliğe ve sorumluluğa sahip profesyonel meslektaşlar olarak ele alındığı öz yönetim modeline göre işlev görür. Bu yenilikçi yapının özünde iki temel ilke vardır:
Gönüllü etkileşimler: Çalışanlar iradelerini başkalarına empoze etmemelidir; tüm etkileşimler gönüllü olmalıdır.
Taahhütlere saygı: Çalışanların birbirlerine verdikleri taahhütlere uymaları, güveni ve karşılıklı saygıyı teşvik etmeleri beklenir.
Bu yapı, çalışanların rollerinin tam sorumluluğunu almalarını, hesap verebilirlik, şeffaflık ve sürekli iyileşme kültürünü teşvik etmelerini sağlar. Rollerin dinamik doğası, çalışanların gerektiğinde uyum sağlamalarına ve yenilik yapmalarına olanak tanıyarak hem kişisel gelişimi hem de kurumsal başarıyı yönlendirir.
Müşteri Odaklılık ve Özerklik
Morning Star'da müşteri memnuniyeti, şirketin yaptığı her şeyin merkezinde yer almaktadır. Her meslektaşın, şirketin misyonu, vizyonu ve prensipleriyle uyumlu kişisel bir misyonu vardır. Bu uyum, çalışanların işlerinin tam sorumluluğunu üstlendiği ve müşteri ihtiyaçlarını sürekli olarak karşılamak için çabaladığı bir sahiplik kültürünü teşvik eder.
Meslektaşlar, müşteri ihtiyaçlarını hızla ve yenilikçi bir şekilde ele almak için doğuştan gelen güçlerini kullanarak yüksek düzeyde duyarlılık ve kişiselleştirilmiş hizmet sağlarlar. Bu özerklik, Morning Star'ın müşterileriyle güçlü, uzun vadeli ilişkiler kurmasına, sadakati ve güveni artırmasına yardımcı olur.
Müşteri odaklılığının mükemmel bir örneği, yeni satış fırsatları elde etmekten sorumlu Morning Star ekibinin bir üyesinin şirketin dağıtım ağını nasıl etkilediği şeklindedir. Müşterilerle yaptığı görüşmelerde, uzak yerlerdeki müşterilerin Morning Star ürünlerine çok fazla para ödediklerini öğrendi. Birkaç meslektaşına danıştıktan sonra, birden fazla dağıtım merkezi sorunu çözebileceği anlaşıldı. Birkaç ay sonra, bu ekip üyesi ve meslektaşları ülke genelinde dağıtım merkezleri kuruyordu.
İç Kültür ve Meslektaş Katılımı
Morning Star'ın kültürü, öz yönetim, şeffaflık ve karşılıklı hesap verebilirlik prensiplerine derinlemesine bağlıdır. Şirketin Meslektaş Anlaşma Mektubu (MAM), kişisel misyonları ve sorumlulukları belirterek, sahiplik duygusunu ve kurumsal hedeflerle uyumu teşvik eder. Rollerle ilgili beklentileri açık hale getirir ve herkesin şirket içinde kimin ne yaptığını bilmesini kolaylaştırır.
Bir MAM'ı etkinleştirme süreci şunları içerir:
Her meslektaş bir MAM müzakere eder ve meslektaşlarının çalışmalarını etkileyen ilgili sürekli taahhütleri belgelendirir. Çoğu meslektaş, birlikte yakın çalıştıkları 7-12 meslektaş arasında kendiliğinden seçim yapar ve MAM taahhütlerini müzakere eder.
Her MAM, meslektaşlar arasında ve aralarındaki taahhütleri tanımlar: hizmetler, teslimatlar, kaynak gereksinimleri, hedefler ve Basamak Taşları adı verilen performans ölçütleri (mükemmelliğe ulaşılsa da ulaşılmasa da mükemmelliğe doğru basamak taşları olarak kabul edilir).
Meslektaşlar, üzerinde anlaşmaya varılan taahhütler konusunda kendilerini ve başkalarını sorumlu tutmak için MAM'a başvurur. Herhangi bir zamanda yeniden müzakere edilebilen dinamik bir araçtır.
Morning Star'da tazminat, meslektaşların kendi maaşlarını yerel tazminat komiteleriyle katkılarını ve akran geri bildirimlerini temel alarak müzakere ettikleri yıllık öz değerlendirme ve geri bildirim süreciyle belirlenir. Tazminat süreci, performansın tam ve açık bir şekilde tartışılması için bir forum sağlayarak şeffaflığı, adaleti ve açıklığı teşvik eder.
Bir diğer önemli işbirlikçi süreç ise Anlaşmaya Varmaktır. Herhangi bir çatışma, anlaşmazlık veya sorun ortaya çıktığında, Morning Star meslektaşlarının doğrudan iletişime girme konusunda olumlu bir yükümlülüğü vardır. Süreç basittir:
Bir meslektaş başka bir meslektaşla bir farklılık hissettiğinde, doğrudan o meslektaşa özel bir görüşmede değişiklik talebiyle yaklaşır. İstenirse, meslektaşlar özel, gizli tavsiye vermek üzere seçilen bir arabulucuya danışabilirler.
Fark çözülmedi mi? Meslektaşlar, değişiklik talebiyle ilgili yeni bir bakış açısı sağlamak için üçüncü bir meslektaşın hizmetlerinden yararlanabilirler. Üçüncü meslektaşın tek rolü kendi görüşünü ve tavsiyesini vermek, yargılamamak şeklindedir. Ortak bir zemin bulmak yine de iki orijinal meslektaşa kalmıştır.
Fark hala çözülmedi mi? Çeşitli bakış açılarına sahip 3-7 kişiden oluşan bir panel, ek görüş ve tavsiyeler sağlamak için devreye girer. Yine, en iyi tavsiyelerini sunmak için oradalar, yargılamak için değil.
Fark hala çözülmedi mi? Meslektaşlar, Morning Star Meslektaş Prensiplerini kabul ederek önceden anlaşmışlardır; farklılıklarını yazılı olarak belgeleyecek ve olası daha fazla araştırma ve karar için şirket başkanına sunacaklardır.
Konuştuğumuz çoğu meslektaş, anlaşmazlık içinde olan meslektaşların şirket başkanını (veya bir temsilcisini) nihai karar verici olarak devreye almanın nadir olduğunu düşünüyor. İlginç bir şekilde, bununla ilgili yayınlanmış bir bilgi yok, çünkü meslektaşlar yalnızca katılımcılar, istekli arabulucular veya arabulucular olarak kendilerini doğrudan etkileyen anlaşmazlıklara girişiyorlar. Anlaşmazlıkların büyük çoğunluğu yalnızca ilgili kişiler tarafından ele alınmaktadır.
Sonuç